Nimrod’s Sons

El nuevo Gerente.

Por Héctor Acevedo.

Antecedentes
La gerencia como proceso.
El liderazgo.
Importancia del liderazgo.
El desarrollo de los subordinados.
La evaluación y motivación de los subordinados.
El gerente y su jefe.
El gerente en la típica empresa mediana.

Antecedentes

Muchas empresas medianas en México están en un momento muy importante de su historia: son líderes en su medio y están experimentando crecimientos muy importantes en todos los sentidos (facturación, número de proyectos, número de colaboradores, etc.). Aunque sin duda todo ello constituye una excelente noticia, más en un país como el nuestro, es indudable que el acelerado crecimiento está imponiendo presiones extra a la operación de las empresas, que luchan por mantenerse al paso.

Bajo este escenario, una de las labores más importantes que la organización debe emprender es un programa de “institucionalización” mediante el cual convierta su cultura organizacional para pasar de ser una empresa tipo familiar  a una empresa con instituciones firmes y operando consistentemente.

Indudablemente el cuerpo gerencial será uno de los pilares más importantes en el cambio, y por ello cada gerente debe estar consciente de cómo puede contribuir al mismo.

Así pues, a continuación algunas ideas para que los actuales gerentes-operadores tomen en cuenta y contribuyan a que sus organizaciones den el siguiente paso en su evolución.

 

La gerencia como proceso.

Si se considera la gerencia desde el punto de vista de procesos, se tienen varias funciones dentro del proceso de ser gerente:

1. Planeación: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces), para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeación, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
2. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar a cabo la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
3. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que, dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
4. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito inmediato es medir cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control de niveles altos, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

En la función de dirección, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones : de la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, y participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, es a lo que Quinn  llama “control de clan”.

El liderazgo.

La visión que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que éstos ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación del directivo debería estar centrada en crear una imagen tal, que su subordinado lo catalogue como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o arrastrar a los colaboradores de la empresa a cumplir  mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán encima de la mesa una gran intensidad en la ejecución del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El líder(,) no predica desde la sombra, se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización.

Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y (así), al percibirlo los demás, impide los efectos positivos.

El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza. El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice y por eso, actúa en consecuencia. El líder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a los miembros de su equipo que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características psicológicas.

El líder marca líneas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente. Confía en sus colaboradores, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde.

Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.

Importancia del liderazgo.

• Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
• Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
• Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

 

Es importante que el gerente esté en permanente auto evaluación, reflexionando y preguntándose si solo da instrucciones o se involucra realmente en el proceso de cambio que se quiere implementar. Sin perjuicio de esto, la reflexión que el gerente efectúe, puede ser tan profunda como el interés que tenga de administrar en forma contemporánea su empresa.

En su libro “Pasión por la Excelencia”, Tom Peters, identificó lo que llamó “gestión itinerante”, que se trata precisamente de la práctica de los líderes de estas empresas de realizar visitas y sostener encuentros frecuentes con el personal (además de los clientes y proveedores) y diferentes niveles de la organización. Una conclusión de Tom Peters es que esta práctica “Facilita la innovación y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada miembro de la organización” y se pregunta “¿no será esto el liderazgo?”, por lo anterior concluye que “La gestión itinerante es la tecnología del liderazgo”.

El desarrollo de los subordinados.

Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente, sin embargo esta responsabilidad no es asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada para describir esta responsabilidad gerencial es la de “coaching”, al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo.

Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las más importantes. También es, probablemente, la que requiere mayor madurez en el gerente, y mejor calidad de comunicación con su personal. Un gerente que no puede comunicarse adecuadamente con sus subordinados, difícilmente podrá contribuir en forma positiva y honesta a mejorar su desarrollo.

La evaluación y motivación de los subordinados.

La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe.

Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realizó, la iniciativa y creatividad, la capacidad para trabajar en equipo y otros aspectos. Esta es la primera mitad de la responsabilidad de evaluación.

La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentación que se brinda a los subordinados sobre la forma en que están haciendo su trabajo. Esta retroalimentación, que es realmente la base del desempeño de un buen gerente, se relaciona con múltiples aspectos de la relación entre superior y subordinado.

Una correcta evaluación permite apreciar los esfuerzos que hacen las personas para cumplir con su trabajo, y los estimula para mejorar. También afecta no solo el desarrollo, el progreso -y el sueldo- de los subordinados, sino también su valoración personal y su autoestima.

Cuando las tareas de evaluación son realizadas adecuadamente, en realidad forman parte del proceso de desarrollo continuo de los subordinados: son constructivas y ayudan al subordinado a crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y honesto de información.

La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado:

1. Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
2. Motivaciones psicológicas y personales que se apoyen en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.

La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y personal entre jefes y mandos intermedios, así como entre estos y sus subordinados. Requiere que esa comunicación sea de doble dirección, de arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, información. Pero, también, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.

Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información real y veraz. Ningún colaborador debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados o sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa.

El gerente y su jefe.

En estudios recientes se sugiere que los directivos eficaces dedican tiempo y esfuerzo a gestionar no sólo las relaciones con sus subordinados sino también con sus jefes. Dichos estudios también muestran que este aspecto esencial de la gestión es ocasionalmente ignorado por directivos que en otros campos parecen talentosos”

Otros especialistas también han identificado la necesidad de ocuparse de este asunto. Roger Fisher, lo desarrolla en uno de sus libros (“El Liderazgo Lateral. Cómo dirigir si usted no es el jefe”).

Las razones que fundamentan esto pueden ser las mismas que relacionadas con el tema de poder e influencia. Se trata de que los directivos, para lograr resultados, no sólo requieren la colaboración de sus subordinados sino también la de sus jefes, colegas y muchos otros que no están bajo su mando. Kotter relata experiencias en las cuales directivos que habían sido eficaces liderando a sus subordinados fracasaron porque no fueron capaces de manejar adecuadamente las relaciones con sus jefes.

El gerente en la típica empresa mediana.

En muchas de las empresas medianas y pequeñas en México se busca un estilo gerencial muy operativo, a diferencia de aquellos que, en el otro extremo, dicen que un gerente debe “gerenciar” el 80% de su tiempo y “operar” sólo el 20% restante.

Aunque cada caso es diferente, éste paradigma se debe en buena medida al hecho de los recursos son muy limitados cuando una empresa nace, lo que obliga a que los gerentes participen activamente en la operación de sus respectivas áreas para lograr mejores economías de escala.

Sin duda éste modelo es muy útil en los primeros años de la empresa, pero llega un momento en que es necesario replantearse el paradigma gerencial para afrontar con éxito el acelerado crecimiento que algunas organizaciones experimentan: ha llegado el momento en que hay que cambiar el balance de actividades de los gerentes:

Ahora bien ¿por qué hay que cambiar?  En el estado actual los gerentes son muy operativos y se ven forzados a dedicar muy poco tiempo a las 4 funciones establecidas con anterioridad (planeación, organización, dirección y control). Es muy común que hoy en día más que gerentes resulten un miembro más de su equipo, el miembro con más responsabilidades y funciones.

Aunque es obvio que las 4 funciones se ven afectadas por la falta de tiempo de los gerentes, quiero hacer especial énfasis en la parte de “dirección”. Como se apuntó anteriormente, esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación y es allí donde muchos gerentes sufren más la falta de tiempo.

En resumen: están tan ocupados con la operación día a día y con las urgencias que no tienen tiempo de ser líderes. Y no se trata de si son buenos o malos líderes, esa discusión está fuera del alcance del presente documento. Se trata de resaltar que NO tienen tiempo para ser líderes:

• ¿Cómo ser líder de un equipo de trabajo cuando se tienen montones de pendientes operativos que hacer para “ayer”?
• ¿Cómo liderar a un equipo de trabajo cuando no se tiene tiempo para interaccionar con los miembros del mismo?

Esta falta de liderazgo es evidente en varias áreas de la organización:

1. Mucha gente se siente como remero en un barco de guerra romano: sólo saben que deben remar cada día más fuerte pero no tienen idea de por qué, a dónde van, ni cómo van.
2. Cada vez es más común que se conceptualice a los gerentes como simples jefes que sólo están para exigir cada vez más cosas por hacer, pero que nunca tienen tiempo para nada más.
3. En la economía actual el conocimiento adquirido en la práctica por otros es un bien casi invaluable, y no estamos logrando que los directores y gerentes sirvan como mentores para los nuevos elementos de la organización. De esta manera se pierde mucho conocimiento y alguien tiene que “redescubrirlo” tarde o temprano.
4. Cuando no hay canales formales de comunicación, el chisme de pasillo los reemplaza, con el consiguiente impacto en el clima organizacional de la empresa.

¿Cómo resolver esto? Sin duda hay muchos caminos diferentes a elegir, pero es tiempo de que cada gerente empiece a hacerse muchas preguntas sobre el papel que juega y, más importante aún, que jugará en la evolución y crecimiento de sus subordinados y de la organización.