Por Héctor Acevedo.

Antecedentes
La gerencia como proceso.
El liderazgo.
Importancia del liderazgo.
El desarrollo de los subordinados.
La evaluación y motivación de los subordinados.
El gerente y su jefe.
El gerente en la típica empresa mediana.

Antecedentes

Muchas empresas medianas en México están en un momento muy importante de su historia: son líderes en su medio y están experimentando crecimientos muy importantes en todos los sentidos (facturación, número de proyectos, número de colaboradores, etc.). Aunque sin duda todo ello constituye una excelente noticia, más en un país como el nuestro, es indudable que el acelerado crecimiento está imponiendo presiones extra a la operación de las empresas, que luchan por mantenerse al paso.

Bajo este escenario, una de las labores más importantes que la organización debe emprender es un programa de “institucionalización” mediante el cual convierta su cultura organizacional para pasar de ser una empresa tipo familiar  a una empresa con instituciones firmes y operando consistentemente.

Indudablemente el cuerpo gerencial será uno de los pilares más importantes en el cambio, y por ello cada gerente debe estar consciente de cómo puede contribuir al mismo.

Así pues, a continuación algunas ideas para que los actuales gerentes-operadores tomen en cuenta y contribuyan a que sus organizaciones den el siguiente paso en su evolución.

La gerencia como proceso.

Si se considera la gerencia desde el punto de vista de procesos, se tienen varias funciones dentro del proceso de ser gerente:

1. Planeación: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces), para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeación, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
2. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar a cabo la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
3. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que, dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
4. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito inmediato es medir cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control de niveles altos, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

En la función de dirección, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones : de la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, y participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, es a lo que Quinn  llama “control de clan”.

El liderazgo.

La visión que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que éstos ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación del directivo debería estar centrada en crear una imagen tal, que su subordinado lo catalogue como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o arrastrar a los colaboradores de la empresa a cumplir  mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán encima de la mesa una gran intensidad en la ejecución del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El líder(,) no predica desde la sombra, se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización.

Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y (así), al percibirlo los demás, impide los efectos positivos.

El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza. El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice y por eso, actúa en consecuencia. El líder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a los miembros de su equipo que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características psicológicas.

El líder marca líneas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente. Confía en sus colaboradores, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde.

Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.

Importancia del liderazgo.

• Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
• Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
• Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Es importante que el gerente esté en permanente auto evaluación, reflexionando y preguntándose si solo da instrucciones o se involucra realmente en el proceso de cambio que se quiere implementar. Sin perjuicio de esto, la reflexión que el gerente efectúe, puede ser tan profunda como el interés que tenga de administrar en forma contemporánea su empresa.

En su libro “Pasión por la Excelencia”, Tom Peters, identificó lo que llamó “gestión itinerante”, que se trata precisamente de la práctica de los líderes de estas empresas de realizar visitas y sostener encuentros frecuentes con el personal (además de los clientes y proveedores) y diferentes niveles de la organización. Una conclusión de Tom Peters es que esta práctica “Facilita la innovación y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada miembro de la organización” y se pregunta “¿no será esto el liderazgo?”, por lo anterior concluye que “La gestión itinerante es la tecnología del liderazgo”.

El desarrollo de los subordinados.

Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente, sin embargo esta responsabilidad no es asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada para describir esta responsabilidad gerencial es la de “coaching”, al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo.

Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las más importantes. También es, probablemente, la que requiere mayor madurez en el gerente, y mejor calidad de comunicación con su personal. Un gerente que no puede comunicarse adecuadamente con sus subordinados, difícilmente podrá contribuir en forma positiva y honesta a mejorar su desarrollo.

La evaluación y motivación de los subordinados.

La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe.

Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realizó, la iniciativa y creatividad, la capacidad para trabajar en equipo y otros aspectos. Esta es la primera mitad de la responsabilidad de evaluación.

La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentación que se brinda a los subordinados sobre la forma en que están haciendo su trabajo. Esta retroalimentación, que es realmente la base del desempeño de un buen gerente, se relaciona con múltiples aspectos de la relación entre superior y subordinado.

Una correcta evaluación permite apreciar los esfuerzos que hacen las personas para cumplir con su trabajo, y los estimula para mejorar. También afecta no solo el desarrollo, el progreso -y el sueldo- de los subordinados, sino también su valoración personal y su autoestima.

Cuando las tareas de evaluación son realizadas adecuadamente, en realidad forman parte del proceso de desarrollo continuo de los subordinados: son constructivas y ayudan al subordinado a crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y honesto de información.

La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado:

1. Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
2. Motivaciones psicológicas y personales que se apoyen en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.

La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y personal entre jefes y mandos intermedios, así como entre estos y sus subordinados. Requiere que esa comunicación sea de doble dirección, de arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, información. Pero, también, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.

Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información real y veraz. Ningún colaborador debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados o sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa.

El gerente y su jefe.

En estudios recientes se sugiere que los directivos eficaces dedican tiempo y esfuerzo a gestionar no sólo las relaciones con sus subordinados sino también con sus jefes. Dichos estudios también muestran que este aspecto esencial de la gestión es ocasionalmente ignorado por directivos que en otros campos parecen talentosos”

Otros especialistas también han identificado la necesidad de ocuparse de este asunto. Roger Fisher, lo desarrolla en uno de sus libros (“El Liderazgo Lateral. Cómo dirigir si usted no es el jefe”).

Las razones que fundamentan esto pueden ser las mismas que relacionadas con el tema de poder e influencia. Se trata de que los directivos, para lograr resultados, no sólo requieren la colaboración de sus subordinados sino también la de sus jefes, colegas y muchos otros que no están bajo su mando. Kotter relata experiencias en las cuales directivos que habían sido eficaces liderando a sus subordinados fracasaron porque no fueron capaces de manejar adecuadamente las relaciones con sus jefes.

El gerente en la típica empresa mediana.

En muchas de las empresas medianas y pequeñas en México se busca un estilo gerencial muy operativo, a diferencia de aquellos que, en el otro extremo, dicen que un gerente debe “gerenciar” el 80% de su tiempo y “operar” sólo el 20% restante.

Aunque cada caso es diferente, éste paradigma se debe en buena medida al hecho de los recursos son muy limitados cuando una empresa nace, lo que obliga a que los gerentes participen activamente en la operación de sus respectivas áreas para lograr mejores economías de escala.

Sin duda éste modelo es muy útil en los primeros años de la empresa, pero llega un momento en que es necesario replantearse el paradigma gerencial para afrontar con éxito el acelerado crecimiento que algunas organizaciones experimentan: ha llegado el momento en que hay que cambiar el balance de actividades de los gerentes:

Ahora bien ¿por qué hay que cambiar?  En el estado actual los gerentes son muy operativos y se ven forzados a dedicar muy poco tiempo a las 4 funciones establecidas con anterioridad (planeación, organización, dirección y control). Es muy común que hoy en día más que gerentes resulten un miembro más de su equipo, el miembro con más responsabilidades y funciones.

Aunque es obvio que las 4 funciones se ven afectadas por la falta de tiempo de los gerentes, quiero hacer especial énfasis en la parte de “dirección”. Como se apuntó anteriormente, esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación y es allí donde muchos gerentes sufren más la falta de tiempo.

En resumen: están tan ocupados con la operación día a día y con las urgencias que no tienen tiempo de ser líderes. Y no se trata de si son buenos o malos líderes, esa discusión está fuera del alcance del presente documento. Se trata de resaltar que NO tienen tiempo para ser líderes:

• ¿Cómo ser líder de un equipo de trabajo cuando se tienen montones de pendientes operativos que hacer para “ayer”?
• ¿Cómo liderar a un equipo de trabajo cuando no se tiene tiempo para interaccionar con los miembros del mismo?

Esta falta de liderazgo es evidente en varias áreas de la organización:

1. Mucha gente se siente como remero en un barco de guerra romano: sólo saben que deben remar cada día más fuerte pero no tienen idea de por qué, a dónde van, ni cómo van.
2. Cada vez es más común que se conceptualice a los gerentes como simples jefes que sólo están para exigir cada vez más cosas por hacer, pero que nunca tienen tiempo para nada más.
3. En la economía actual el conocimiento adquirido en la práctica por otros es un bien casi invaluable, y no estamos logrando que los directores y gerentes sirvan como mentores para los nuevos elementos de la organización. De esta manera se pierde mucho conocimiento y alguien tiene que “redescubrirlo” tarde o temprano.
4. Cuando no hay canales formales de comunicación, el chisme de pasillo los reemplaza, con el consiguiente impacto en el clima organizacional de la empresa.

¿Cómo resolver esto? Sin duda hay muchos caminos diferentes a elegir, pero es tiempo de que cada gerente empiece a hacerse muchas preguntas sobre el papel que juega y, más importante aún, que jugará en la evolución y crecimiento de sus subordinados y de la organización.

1. ¿Qué es Web 2.0?
¿Qué es Web 2.0? Es una pregunta muy frecuente estos días. Web 2.0 es un término que se está usando de forma intensiva estos días para describir un fenómeno, una tendencia dentro de Internet que tiene como principal característica el surgimiento incesante de nuevas aplicaciones Web que están cambiando la manera en como usamos la Red.

Este movimiento promueve la libertad de contenidos, se esfuerza en mejorar nuestra experiencia en Internet y explota al máximo las posibilidades sociales de la Red.
El auge en el uso del término Web 2.0 puede hacernos creer que se trata de un movimiento que acaba de surgir casi de forma espontánea, pero en realidad lo que describe es el fruto de la evolución de nuestra manera de entender y de usar Internet.
En general, cuando nos referimos al término Web 2.0, nos referimos a una serie de aplicaciones y páginas de Internet que utilizan la inteligencia colectiva para proporcionar servicios interactivos en red dando al usuario el control de sus datos.
La Web 2.0 tiene como principal protagonista al usuario humano que escribe artículos en su blog o colabora en un wiki. El requisito es que, además de publicar en HTML, emita parte de sus aportaciones en XML/RDF (RSS, ATOM, etc.).

La Web 2.0 es la representación de la evolución de las aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones web enfocadas al usuario final. El Web 2.0 es una actitud y no precisamente una tecnología.

El concepto original de la web eran páginas estáticas HTML que no eran actualizadas frecuentemente y que no tenían interacción con el usuario. El éxito de las punto-com dependía de webs más dinámicas donde los CMS (Content Management System) servían páginas HTML dinámicas creadas al vuelo desde una actualizada base de datos. En ambos sentidos, el conseguir hits (visitas) y la estética visual eran considerados como factores muy importantes para el diseño de dichas páginas.
Los propulsores de la aproximación a la Web 2.0 creen que el uso de la web está orientado a la interacción y redes sociales, que pueden servir contenido que explota los efectos de las redes con o sin crear webs interactivas y visuales. Es decir, los sitios Web 2.0 actúan más como puntos de encuentro, o webs dependientes de usuarios, que como webs tradicionales.

Como lo mencionan Richard Macmanus y Joshua Porter en su artículo ‘Web 2.0 for designers’ (http://www.digital-web.com/articles/web_2_for_designers/):
“…En Web 1.0, un pequeño número de escritores creaban páginas web para un gran número de lectores. Como resultado, la gente podía obtener información yendo directamente a la fuente: Adobe.com para temas de diseño gráfico, Microsoft.com para temas de Windows y CNN.com para noticias.
Con el tiempo, más y más personas comenzaron a escribir contenido además de leerlo. Esto tuvo efectos interesantes — ¡repentinamente había demasiada información como para seguirle el paso! No teníamos suficiente tiempo para todos los sitios que querían nuestra atención y visitar todos los sitios con contenidos relevantes simplemente no era posible. A medida que la edición personal se popularizó y se convirtió en la corriente dominante, se hizo evidente que el paradigma Web 1.0 tenía que cambiar. La operación Web 2.0, es una perspectiva de la Web en la cual la información es desmenuzada en unidades de “microcontenidos” que pueden ser distribuidas a través de docenas de dominios. La Web de documentos se ha transformado en la Web de datos. Ya no estamos simplemente buscando las mismas viejas fuentes de información. Ahora estamos buscando a un nuevo grupo de herramientas para agregar y remezclar micro contenido de maneras novedosas y útiles. La Web 2.0 ya se encuentra en uso: agregadores RSS, motores de búsqueda, portales, APIs (interfaz de programación de la aplicación, la cual provee conexiones a los datos) y servicios Web (donde los datos pueden ser accedidos vía XML-RPC, SOAP y otras tecnologías). Google Maps provee la misma funcionalidad que servicios similares de la competencia pero destaca una interfaz claramente superior. La interface de Flickr es una de las más intuitivas y amadas. Del.icio.us ofrece funcionalidad personal y social, y su alcance va mucho más allá de su propio sitio.”

Interfaces como las mencionadas anteriormente están cambiando la manera en la cual almacenamos, accedemos, y compartimos información. Ya no importa tanto el dominio del que proviene el contenido si no el poder accederlo de la mejor manera.

En su artículo “Inteligencia colectiva en la Web 2.0” (http://www.atinachile.cl/node/4306), Jose Luis de Vicente comenta:
“…El digital lifestyle promovido por Apple y las revoluciones autoorganizadas de la Blogosfera y el Peer to Peer han convencido a la industria de que a la gente le encanta crear y compartir contenido, y está dispuesta a hacer la mayor parte del trabajo (generarlo, distribuirlo y clasificarlo) si se le dan las herramientas adecuadas para ello. La ética del remezclar y lo derivativo, auspiciadas por el rápido despegue y el amplio apoyo de iniciativas como las licencias Creative Commons, se encontraría con una arquitectura hasta cierto punto abierta que me permite combinar y reelaborar mis datos con los de otros usuarios en vistosas interfaces flexibles y dinámicas, configurables a mi gusto por cortesía de los grandes servicios online. De todas las encarnaciones de Internet, el modelo de la Web 2.0 es el que más se acerca a implementar de manera efectiva la visión de Internet como un sistema nervioso compartido, como una inteligencia global distribuida, donde una estructura de significado emerge de los procesos colaborativos desarrollados por todos sus usuarios. Incluso cuando estos procesos son tan banales como etiquetar millones de fotografías y asignarles palabras claves.”

2. Tecnologías utilizadas en Web 2.0
El Web 2.0 no significa precisamente que existe una receta para que todas las aplicaciones web entren en este esquema.   Sin embargo, existen varias tecnologías que están utilizándose actualmente y que deberíamos de examinar con más cuidado en busca de seguir evolucionando junto al web.
Una web se puede decir que está construida usando tecnología de la Web 2.0 si se caracteriza por las siguientes técnicas:

1. Transformar software de escritorio hacia la plataforma del web.
2. Respeto a los estándares del XHTML.
3. Separación de contenido del diseño con uso de hojas de estilo.
4. Sindicación de contenidos utilizando RSS o ATOM.
5. Aplicaciones ricas no intrusivas como Ajax (Asincronical javascript and xml).
6. Uso de Flash, Flex o Lazlo.
7. Uso de Ruby on Rails para programar páginas dinámicas.
8. Utilización de redes sociales al manejar usuarios y comunidades.
9. Dar control total a los usuarios en el manejo de su información.
10. Proveer APis, JCC (JavaScript Client Communication) o XML para que las aplicaciones puedan ser manipuladas por otros.
11. Facilitar el posicionamiento con URL sencillos.
12. CSS, marcado XHTML válido semánticamente y Microformatos
13. Uso deJava Web Start y XUL (XML-based User-interface Language)
14. Soporte para postear en un blog

En general:

• El sitio no debe actuar como un “jardín cerrado”: la información debe poderse introducir y extraer fácilmente
• Los usuarios deberían controlar su propia información

Gracias a la combinación de diferentes tecnologías que han desembocado en el estándar AJAX (iniciales en inglés de Javascript y XML asíncrono), La Web 2.0 deja de ser estática hasta el punto de que las páginas que descargamos no existen ya en un estado cerrado y fijo. Si antes para actualizar una información era necesario recargar la página para sustituir una versión del archivo por otra, ahora es posible actualizar una página a medida que se va cargando, modificando su estado en tiempo real en función de las decisiones del usuario. Véase Google Suggest, por ejemplo, un servicio del popular buscador en el que a medida que introducimos caracteres en la caja de búsqueda aparecen los términos más populares que empiezan por esa serie de caracteres, y el número de resultados que genera cada búsqueda. O Google Maps, el servicio de mapas y fotografía por satélite, en el que los paisajes que recorremos se van cargando y componiendo sobre la marcha al desplazarnos en una dirección concreta.

a) Comparación con la “Web 1.0″

De acuerdo con Tim O’Reilly, la Web 2.0 puede ser comparada con la Web 1.0 de esta manera:

3. Tendencias para el diseño en Web 2.0
Es posible identificar seis tendencias que caracterizarán la Web 2.0 para los diseñadores:

• Escribiendo Marcadores de Semántica: transición a XML
• Proveer servicios Web
• Remezclar el contenido
• Navegación Emergente y relevante: Los usuarios tienen el control
• Agregar metadata: comunidades construyendo información social
• Cambio en la programación: Separación de Estructura y Diseño.

- Escribiendo Marcadores de Semántica: transición a XML
Uno de los más grandes pasos es darse cuenta de que la Web 2.0 es la transición a marcadores de semántica, o marcadores que describan adecuadamente el contenido al que son aplicados. Los lenguajes marcadores más populares como HTML y XHTML se utilizan principalmente para desplegar la información con etiquetas a las que los diseñadores pueden aplicar estilos por medio de CSS.

Sin embargo, estos lenguajes marcadores no están muertos semánticamente. Los diseñadores pueden describir el contenido, pero solo hasta el punto en que encaje con las etiquetas predefinidas de (X)HTML. Por ejemplo, los diseñadores pueden marcar contenido como encabezados, párrafos, listas de objetos, citas y listas de definición utilizando las etiquetas <h1>, <p>, <li>, <cite> y <dl> respectivamente.  Para algunos documentos simples, estas etiquetas son adecuadas para describir el contenido efectivamente. Actualmente, para la gran mayoría de los documentos, no hay forma de describir adecuadamente el contenido utilizando únicamente las etiquetas de (X)HTML disponibles. En la Web 2.0 esta descripción no es sólo posible, si no que es crítica.
A pesar de que HTML y XHTML nos dan solo una pequeña mirada de todo lo que se puede hacer con ellas, son solo una tecnología demostrando el poder de la marcación semántica. El RSS es un formato de XML para sindicalizar el contenido. Es una forma sencilla para que los sitios Web indiquen a sus visitantes cuando hay un nuevo contenido disponible. Así en vez de entrar al sitio favorito varias veces para ver si hay algo nuevo, simplemente te puedes suscribir a su  RSS al escribir el RSS URI dentro de un agregador de contenido. El agregador periódicamente verifica el sitio, y te notifica si hay algo nuevo y te entrega ese contenido, ahorrando así un tiempo considerable.

Asumida la revolución de los sistemas de publicación de contenidos como weblogs y wikis, en la Web 2.0 la atención se desplaza desde la información hacía la metainformación. La cantidad de datos generados empieza a ser de tal volumen que no sirven para nada si no vienen acompañados de otros que les asignen jerarquía y significado. La estrategia de dotar a los usuarios de instrumentos para clasificar la información colectivamente se ha definido como folksonomía, y su implementación más popular son los tags o etiquetas. Los usuarios de Flickr, por ejemplo, no sólo comparten sus fotografías a través del servicio, sino que al asignarles múltiples etiquetas con las que asocian significado a las imágenes, construyen una gran estructura semántica de imágenes que se puede recorrer en todas las direcciones. En el servicio de “bookmarks” social del.icio.us, los usuarios etiquetan con diferentes conceptos los enlaces de interés que encuentran en la Red, generando así una clasificación temática muy precisa del crecimiento diario de la Web. La comunidad de del.icio.us está llevando a cabo el simulacro más eficaz del viejo sueño de la Web Semántica, una Web que se entienda a sí misma.

- Proveer servicios Web: Mudándose lejos de casa

Durante los inicios de la Web, antes de que el contenido tuviera significado semántico, los sitios eran desarrollados como una colección de ‘páginas’. Los sitios en la década de los  90’s eran de tipo folleto-mercancías (páginas de HTML estáticas con contenido insípido) o eran sitios interactivos con animaciones del tipo JavaScript. En esa era, un método común para promocionar los sitios era nombrarlos como ‘lugares’ (places); la Web era un mundo virtual completo con portales de compra en línea.

A finales de los 90’s, el advenimiento de tecnologías XML y de servicios Web comenzó a cambiar la manera en que se diseñaban los sitios Web. Las tecnologías de XML permitieron que el contenido fuera compartido y transformable entre diferentes sistemas. En vez de que el diseño visual fuera la interfase del contenido, los servicios Web se han convertido en interfases programables para ese mismo contenido. Esto es muy poderoso, ya que cualquiera puede construir una interfase al contenido en cualquier dominio si los desarrolladores proporcionan un API de servicios Web.

Tras la popularización del RSS, el siguiente paso importante ha sido la puesta a disposición de los internautas de los “interfaces de programación de aplicación”, o APIs, de los servicios más populares. Una API permite extraer la información de la base de datos de un gran servicio online (Google, Amazon, Flickr) e incorporarla a cualquier otra nueva aplicación que hayamos creado. Es lo que permite que podamos, por ejemplo, incluir una caja de búsqueda en Google en cualquier otra página.

Abrir la API del servicio de mapas de Google, ha permitido que surja toda una comunidad de programadores aficionados que crean aplicaciones en las que se superponen toda clase de datos sobre las imágenes de estos mapas: desde los pisos en alquiler disponibles en este momento en las ciudades de Norteamérica (Housing Maps) hasta el parte de heridos en los últimos San Fermines durante cada encierro.

Otros ejemplos de servicios Web son Amazon.com y eBay, los dos sitios proporcionan un inmenso contenido de información comercial en la forma de servicios Web, accesible a cualquier desarrollador que los requiera. Una interfase interesante que se construyo utilizando los servicios Web de eBay se llama Andale. Este sitio permite rastrear las ventas y los precios para proporcionar a los vendedores de artículos una idea de que productos se están vendiendo bien y cual es su precio.

- Remezclando contenido: Sobre cuando y que, no quien y porque

Tom Curley de ‘Associated Press’ realizo una declaración en el 2004, en la que mencionó ‘… el contenido será más importante que su contenedor en la siguiente fase de la Web, aplicaciones como RSS y software de captura de video como TiVo, han comenzado a abrir el contenido de cualquier recipiente en el que intentemos ponerlo dentro’.

El diseño durante Web 1.0 era únicamente el construir sitios en la Web. Pero el contenido ya no puede estar en un solo lugar (al menos no sin ir en contra de la naturaleza de la Web social y encerrar el contenido en un sitio seguro).

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